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钱伯斯还能走多远

发布时间:2020-01-14 21:14:14 阅读: 来源:多路阀厂家

也许钱伯斯还会成为众人瞩目的焦点,不过不是在思科辉煌的时候,而是跌入谷底之刻。

本刊记者

豆瑞星

从1995年开始担任思科CEO,钱伯斯用短短16年的时间带领思科创造了一个庞大的网络帝国,成为网络时代的神话。钱伯斯也因此成为世界上最成功的商业领袖。

不过2011年,这位带有习惯性笑容的CEO却遭遇了“烦心事儿”。从第二季度以来,思科的净利润持续下滑,第二、第三、第四季度净利润分别同比下滑17.9%、 17.6%、 36.3%。在路由器、交换机等思科的传统优势领域,也遭遇了Juniper、惠普、华为等公司的挑战,市场份额逐渐被蚕食。思科遭遇到了自2001年以来最严重的一次危机。

为应对危机,钱伯斯被迫决定裁员。2011年7月18日,思科宣布裁员6500人,同时计划将机顶盒制造工厂出售给富士康。9月份钱伯斯更是进一步明确共裁员1.29万人,如此高的裁员规模在思科尚没有先例。

其实,钱伯斯一直强调人才的重要性,他也曾对在王安电脑公司任职时被迫大量裁员的经历表示非常痛苦,裁员一直是钱伯斯“心中永远的痛”。而现在,除了裁员,他似乎已经没有其他选择。

钱伯斯在给员工的一份备忘录中说:“我们让投资者失望了,我们让员工困惑了。结果我们失去了一些信任,这是思科成功的根本,我们必须重新赢回来。”

可是从一系列迹象看,钱伯斯正在失去未来。

“失宠”的思科

在IT 发展史上,每一个时代的开启,总是会出现一些快速崛起的新企业以及迅速没落的老企业。像IBM那样长盛不衰、基业长青的科技企业非常少。思科的辉煌不仅仅在于钱伯斯的领导,更重要的是,它是一个时代的开创者。

钱伯斯曾经如此回顾IT发展历程:“IT业已经历了四代,第一代是大型机时代,IBM唱了主角;第二代是小型机时代,DEC曾一度占据主角;第三代是PC和局域网时代,英特尔和微软唱了主角;第四代是网络时代,思科将唱主角。”

正是因为思科把握住了互联网时代的机会,才成长为互联网的“教父”。是时代造就了思科,钱伯斯只是顺应了时代的潮流,并不代表他的领导力必然强大。钱伯斯在IBM和王安电脑公司工作的时候,也曾目睹IBM和王安在PC业务上的失败,但是他并没有能力力挽狂澜。在思科的成功,很大程度上是他从IBM和王安公司的发展历程中得到警示,即绝不能抵抗时代的发展潮流。

1984年,思科的创始人——斯坦福大学的一对教师夫妇:计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克(Leonard Bosack)和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳(Sandy Lerner),设计了一款叫做“多协议路由器”的联网设备,用于斯坦福校园网络(SUNet),将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起,形成一个统一的网络。这对夫妇意识到这款产品可以被广泛应用,因此成立公司,并在1986年正式推出第一款产品。当时几乎没有怎么做市场推广,却赢得了大批订单。

随着互联网发展的一日千里,思科的业务也爆发式增长。到1991年钱伯斯进入思科之时,思科的年销售额已经达到7000万美元。1995年,思科更是一跃成为世界上最大的网络设备制造商。再下一年钱伯斯接下了CEO的位子。

到1999年,钱伯斯仅用三年的时间,使思科的年营业额从1.2亿美元拉升至100多亿美元市值达到了3000亿美元,当时市值超过3000亿美元的美国公司只有通用电气、微软和思科三家。不论是思科还是钱伯斯都走到了时代的巅峰。

但是随之而来的全球互联网经济泡沫的大破灭,几乎将思科推向灭亡的边缘。思科市值一度从5792亿美元下跌到1642亿美元。2001年第一季度,思科出现26.9亿美元亏损,此时的钱伯斯已经顾不得原来在王安公司裁员的惨痛经历,再一次举起了裁员的旗帜。

时势强于人,企业领军者的作用很大程度上不在于其创造什么,而在于其预测了什么或者顺应什么。钱伯斯很聪明,因为他以客户的需求为中心,通过满足客户的需求壮大自己。而不是狂妄自大的以时代的开创者自居,但是钱伯斯也不够强大,因为他还无法很好地预测整体形势的发展,并有效地避免危机。

如今互联网已经进入平稳增长的阶段,再也没有兴起之时那样疯狂的增长。虽然前后共计145次的收购使得思科的规模实现前所未有的壮大,但是同时也使思科机构臃肿,无法对市场进行快速反应和决策,丧失了很多机会。

可以说,钱伯斯太贪婪了,他以为思科可以强大到吃下一切,消化一切,却忘了思科最大的优势是站在未来。有时候放弃也是一种智慧,而喜欢钓鱼的钱伯斯却是一个执着的、不轻言放弃的人生赢家。结果钱伯斯赢了人生,却输了思科。

“画地为牢“

钱伯斯意识到不断扩张的危害,进行裁员,并调整业务结构。“我们过于复杂。你将会看到我们进行瘦身,并更加专注。”

这些举措对于思科降低成本支付,改善盈利状况无疑会起到直接的作用。但是对于重塑思科的辉煌却是远远不够。IBM前总裁郭士纳曾在IBM危亡之际担任IBM的领导者,上任伊始,他也采用了削减支出和成本控制的办法,但是我们能看到的是,IBM更是把握住了市场的发展趋势,围绕互联网进行转型,更加重视软件和服务。IBM还花费巨资收购莲花公司,这起收购被称为商业历史上最成功的收购案例之一。

钱伯斯的战略收缩无疑非常必要,但是并不能因此被缚住手脚,“画地为牢”,追求一时的盈利,而忽视了整个市场。所谓物极必反,钱伯斯不能走进另一个极端。

通过钱伯斯在思科发展历程中的历次转变,不难看出他是一个在温和外表下有着惊人野心的人,但是钱伯斯并不是神,他还缺乏郭士纳那种预见未来的思想力,以及对公司进行改革的铁腕领导力。美国瑞穗证券(Mizuho Securities)分析师甚至暗示思科已经不再需要钱伯斯,另外一家投资公司雷诺(RJ Reynolds)则认为,思科应该聘请前IBM总裁郭士纳(Lou Gerster)来带领公司走出困境。

陷入危机的思科需要另一颗更强有力的“心脏”提供动力。可是思科董事会并没有很明确的意识到这一点。

而一直走高端产品路线的思科,一旦将精力专注于核心业务,就会发现市场的竞争远比想象中激烈。很难有一个行业可以长久地维持高利润。思科需要通过更强有力的价格优势展开市场争夺,这对于思科来说,必然是不适应的。

而且对于钱伯斯这样一位生于富裕家庭、没有经过苦难生活的人来说,更是很难将眼光锁定在利润微薄的市场。一旦没有当初思科兴起之初所面临的巨大产业机遇,思科的转变可能更加艰难,甚至陷入泥潭。

思科董事会给了钱伯斯三年的时间,但是这三年,钱伯斯最大的可能是将思科带入死胡同,而不是一个更加光明的未来。期望“功成身退”的钱伯斯再一次被自己的人生欲望所束缚,不仅输掉思科,还将输掉人生。

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